花朵財經(jīng)原創(chuàng)

1995年，杰夫·貝佐斯在美國成立了一家名為亞馬遜的公司，從此開啟了互聯(lián)網(wǎng)賣書的時代。

(資料圖)

次年，世界上第一家生鮮電商Webvan也在美國誕生。不過類似的革新，它與亞馬遜的命運(yùn)卻不盡相同。

盡管Webvan曾一度備受追捧，于1999年實現(xiàn)上市，并創(chuàng)下80億美元的市值。可后來卻在2001年宣告破產(chǎn)，成為美國轟動一時的破產(chǎn)公司。

因為這家公司的慘敗，很長一段時間VC甚至都不敢再踏入生鮮電商這個行業(yè)。直到梁昌霖的出現(xiàn)，事情開始發(fā)生大轉(zhuǎn)折。

全面盈利

2017年5月，軍人出身的梁昌霖打出“29分鐘配送到家”的口號，正式上線了叮咚買菜APP。

初期，叮咚買菜只有不過12個小前置倉，分別布局在上海的金橋證大家園區(qū)域、花木區(qū)域、九亭區(qū)域、康城區(qū)域等。

它們都有一個共同點(diǎn)，布局在上海較大規(guī)模、年輕人業(yè)主較集聚的社區(qū)。

優(yōu)先選擇年輕人多、生活節(jié)奏比較快的城市，梁昌霖有著深思熟慮的考量。畢竟老年人喜歡到菜場挑揀，年輕人也不在線上買菜。

梁昌霖率先圍繞千禧一代、Z世代為代表的年輕用戶，培育線上買菜習(xí)慣，顯然是明智之舉。

但梁昌霖這次創(chuàng)業(yè)，還是異常艱難。

當(dāng)外人問起，叮咚打過幾場關(guān)鍵戰(zhàn)役？梁昌霖的回答是：三場。

2019年在市場強(qiáng)烈競爭下，我們生存下來了；2020年疫情來的時候，我們迅速挺上來，獲得了增長；2021年在資本忽然變壞之前，我們上市了。

實際上，叮咚買菜在創(chuàng)立之初財務(wù)狀況并不樂觀，為了拿到融資，梁昌霖曾先后約見150多家投資機(jī)構(gòu)，但統(tǒng)統(tǒng)被拒接。

直到遇見高榕資本合伙人韓銳，這種僵局才被打破。據(jù)韓銳透露，自己和梁昌霖從首次見面到打款，只花了13天的時間。

“老梁是一位退伍軍人，非常有韌性；在團(tuán)隊轉(zhuǎn)型的時候，核心團(tuán)隊沒有一個人離開，有著極強(qiáng)的凝聚力。這些特質(zhì)，決定了非常適合做生鮮電商這樣一件極其復(fù)雜和苦的事情，商業(yè)模式和組織力非常匹配。”韓銳對梁昌霖作出如此評價。

都說投資就是投人，梁昌霖不負(fù)眾望。

2022年第四季度，叮咚買菜創(chuàng)造了生鮮電商的新紀(jì)錄，實現(xiàn)Non-GAAP（非美國通用會計準(zhǔn)則）凈利潤1.16億元；GAAP（美國通用會計準(zhǔn)則）凈利潤4990萬元。

這是公司首次實現(xiàn)GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的全面盈利，成為業(yè)內(nèi)第一家真正實現(xiàn)全面盈利的生鮮電商企業(yè)。至此，困擾生鮮電商多年的世紀(jì)之問，何時盈利終于也有了答案。

從虧損到盈利，前面是梁昌霖創(chuàng)業(yè)幾十年商海的探索。

互聯(lián)網(wǎng)賣菜攔路虎

梁昌霖自稱是一個普通人、退役老兵、不成熟的企業(yè)家。可偏偏這樣一個人，創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷卻十分豐富。

軍人出身的他，有12年的青春歲月都留在了部隊。在部隊，他最驕傲的是長跑。每次幫隊友扛槍，最多的一次，一個人扛了 7 桿沖鋒槍。

他的耐力，日后也在創(chuàng)業(yè)上得以體現(xiàn)。

2002年，當(dāng)梁昌霖從軍隊離開，并沒有進(jìn)入體制，而是從安徽老家來到了上海開始創(chuàng)業(yè)。人生地不熟，梁昌霖唯一能拿來變現(xiàn)的是，自己在部隊多年積累的技術(shù)。

2016年9月，一款面向全年齡的短視頻社區(qū)平臺某音正式上線，此后某音開始火遍全網(wǎng)，周邊產(chǎn)品短視頻剪切需求也急速暴漲。

然而，在接近2000年那個年代，網(wǎng)絡(luò)上還沒有出現(xiàn)視頻剪接合成軟件，梁昌霖就在人生的第一次創(chuàng)業(yè)中，開發(fā)了全球第一款視頻工具。

這一舉止，讓他賺到了人生的第一桶金。此產(chǎn)品在一個國外的軟件共享平臺上賣出50000多份，獲得80萬美金。

經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨后，梁昌霖又先后創(chuàng)辦母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)、媽媽幫、社區(qū)O2O 叮咚小區(qū)等項目。

談起從母嬰社區(qū)到O2O，后來為什么決定賣菜？梁昌霖表示，叮咚小區(qū)當(dāng)時做的代跑腿業(yè)務(wù)，小區(qū)里買菜的需求占了一半的量。

但當(dāng)時的老百姓，其實還并沒有形成在線上買菜的習(xí)慣，即便是現(xiàn)如今也是這般，擋在線上買菜的攔路虎主要有以下三點(diǎn)：

一是生鮮電商在品質(zhì)上難以達(dá)到消費(fèi)者的預(yù)期；二是到菜場去買更好把控時間；三是線上的品類不及菜場多。

發(fā)展至今，黑貓投訴網(wǎng)上，也還有著關(guān)于叮咚買菜商品存在質(zhì)量問題，番茄爛了，雞部分發(fā)黑，未按約定時間配送等相關(guān)投訴。

基于以上痛點(diǎn)，梁昌霖主要圍繞“三個確定”——品質(zhì)確定、時間確定、品類確定打造核心價值。

盈利優(yōu)先

2017年，梁昌霖建成首個300平“大倉庫”，開啟“總倉+前置倉”的供貨模式。

以前置倉模式，建立在距離消費(fèi)者最近的地方，輻射周圍三公里區(qū)域，用戶下單后最快29分鐘即可送貨到家，解決時間問題。

為保障品質(zhì)和品類，梁昌霖還致力于通過產(chǎn)地直采保證品質(zhì)，并不斷擴(kuò)充品類。

截至2021年底，叮咚買菜SKU數(shù)量已超過18000個，同時擁有118 個合作農(nóng)業(yè)基地、10個產(chǎn)品加工廠，約60個區(qū)域處理中心，以及1300多個前置倉。

可SKU數(shù)量多了起來，往往易損耗，導(dǎo)致品控難。

業(yè)界關(guān)于前置倉模式是否可行的爭議也一直沒斷過，主要癥結(jié)在于前置倉模式的高履約成本，使得平臺盈利難度加大。

巨額虧損，疊加中概股資本環(huán)境的大變化，叮咚買菜股價在上市8個月后也一度跌去近80%。

不過自2021年三季度開始，基于現(xiàn)實發(fā)展環(huán)境考慮，梁昌霖已將戰(zhàn)略重點(diǎn)從“規(guī)模優(yōu)先”調(diào)整為“效率優(yōu)先、兼顧規(guī)模”。

2022年第四季度，叮咚買菜實現(xiàn)營收62.0億元，同比增長13.1%。履約成本為14.94億元，同比下降16.4%；履約費(fèi)用率從上年同期的32.6%下降至24.1%。

此外，叮咚買菜營銷費(fèi)用大減，從2021年同期的3.58億元降至9110萬元，下降74.5%。而2022年四季度毛利率為32.9%，同比提升了5.2個百分點(diǎn)。

梁昌霖直言，叮咚2023年的發(fā)展策略是守正出奇。一方面，堅定做好既有市場，不斷挖掘用戶需求，擴(kuò)大規(guī)模，實現(xiàn)更多盈利；另一方面，加大投入，永遠(yuǎn)要有創(chuàng)新。

從過去的“規(guī)模”切換到“盈利優(yōu)先”的戰(zhàn)略性收縮，幾經(jīng)起伏，梁昌霖終于帶領(lǐng)叮咚買菜走出生鮮電商行業(yè)困境。

如今看來，在燒錢大戰(zhàn)結(jié)束，消費(fèi)趨于理性的背景下，盲目追求擴(kuò)張速度的時代早已過去。

“人生最難受的兩件事情，一是目標(biāo)實現(xiàn)不了，二是目標(biāo)實現(xiàn)了也很難受。我們的好處是永遠(yuǎn)在攀升的路上，永遠(yuǎn)懷揣著夢想和希望。”梁昌霖曾如此表示。

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